Projecten

Een nieuwe manier van werken

Door de economische ontwikkelingen wordt een internationale klant gedwongen efficiënter en effectiever te gaan werken. De technologische ontwikkelingen maken dit ook mogelijk. In nauwe samenwerking met de klant ontwikkelde Juul Unlimited een korte training voor de medewerkers die daadwerkelijk op een andere manier hun werk moeten doen, minder op locatie en meer op afstand. De training gaat in op de context en impact van de verandering: Wat moet anders? Waarom? En wat verandert niet? Daarnaast geeft de training antwoord op de vraag “En hoe doe ik dat dan?”

Eerst werden alle lijnmanagers getraind en daarna werd de training voor ieder land op maat gemaakt en samen met de lokale managers uitgevoerd. Dit gaf de medewerkers meer duidelijkheid in wat er van hen werd verwacht, waarom dit noodzakelijk is en hoe één en ander in de praktijk kan worden gebracht.

 

Wat betekent deze reorganisatie voor mij?

Een overheidsorganisatie was begonnen aan een transformatie om flexibeler te kunnen inspelen op de behoeften van klanten. De transformatie werd geleid door een team van kwartiermakers, maar er was weinig inbreng van de medewerkers. Ook werd de noodzaak tot verandering bij de meeste medewerkers niet gevoeld. In nauwe samenwerking met de klant ontwikkelde Juul Unlimited een serie van korte workshops, waarin verschillende functiegroepen werden geïnformeerd, uitgenodigd mee te denken en aangesproken op hun rol. Resultaten waren o.a.:

  • Medewerkers met meer kennis over de transformatie en de case for change;
  • Medewerkers met een positievere houding t.o.v. de transformatie;
  • Medewerkers die reflecteren op hun eigen rol binnen de (nieuwe) organisatie;
  • Medewerkers die meedenken en meedoen aan het verder ontwikkelen van de organisatie.

 

Interim-manager Learning & Development

Binnen de Nederlandse tak van een internationaal bedrijf was men niet zo tevreden over de opleidingsfunctie. De functie was teveel versnipperd, de leerinterventies waren onvoldoende coherent en strategisch, bijbehorende processen en financiering waren niet onder controle.

Juul Unlimited begon met een inventarisatie van de bestaande situatie. Zowel de sterke kanten als de verbeterpunten werden toegelicht en oplossingsrichtingen werden aangedragen. Hierna werd overeenstemming gevonden over de meest wenselijke aanpak. Men koos voor een verandertraject met Juul Mulder als interim Learning & Development manager. Met het bestaande team van training officers en in nauw overleg met de Vice President Human Resources, werden opleidingsbeleid en –strategie bepaald, budgetten vastgesteld en gecontroleerd, processen en systemen verbeterd en de leerinterventies aangesloten op de vraag. Daarnaast werd het team verder ontwikkeld. Tot slot werd er een nieuwe manager aangetrokken en het werk overgedragen.

 

Een sparringpartner voor het managen van verandering

Een commerciële organisatie had behoefte aan begeleiding bij het managen van een verandertraject. Dit verandertraject had naast een structurele component vooral een heel belangrijke gedrag- en attitudecomponent. De aanpak van Juul Unlimited bestond uit de volgende onderdelen:

  1. Het gezamenlijk uitwerken van een heldere Case for Change, die door het hele management team werd gedragen en op dezelfde wijze geïnterpreteerd.
  2. Het verzorgen van een workshop verandermanagement voor leidinggevenden om ze voor te bereiden op de rol van verandermanager, op de reacties van medewerkers en de risico’s die een dergelijk verandertraject mee zich mee brengt.
  3. Het bijwonen van bijeenkomsten van deelprojecten en het terugkoppelen van geconstateerde aandachtspunten.
  4. Het periodiek coachen van de verantwoordelijke managers op het veranderproces. Met als input de vragen van de managers, maar ook de eigen observaties van de coach.

 

Bedrijfsprocessen in kaart brengen, monitoren en verbeteren

Bij een stafafdeling van een groot internationaal bedrijf was flink gesaneerd. Het takenpakket was formeel kleiner geworden, maar de (interne) klanten bleven komen met dezelfde vragen en behoeften. De medewerkers die nog op de afdeling werkten, waren overbelast. Het was niet duidelijk welke taken er allemaal noodzakelijkerwijs uitgevoerd moeten worden, door wie, wie wat initieert, wie waar verantwoordelijk voor is, wie geraadpleegd en wie geïnformeerd moesten worden.

In eerste instantie werd het takenpakket van de afdeling opgedeeld in tien kernprocessen. Deze processen werden volgens een afgesproken lay-out door Juul Unlimited op papier gezet. Vervolgens werd er in de dagelijkse praktijk gekeken naar de gang van zaken. Zijn de procesbeschrijvingen correct en compleet en wordt er ook naar gehandeld? Wat zijn de doorlooptijden en de belangrijkste prestatie-indicatoren? Hoe kunnen de processen gevolgd worden? Welke uitzonderingen zijn er en hoeveel meerwerk komt daaruit voort? Kan het sneller, beter of moet het anders?

In verschillende overleggen werden de nieuwe procesbeschrijvingen en de openstaande issues besproken. Uiteindelijk werd er een overall werkwijze afgesproken, werden de processen definitief gemaakt en werden er prestatie indicatoren afgesproken. Op de stafafdeling is het nu duidelijk wat er wel en niet gedaan moet worden, wie wat doet en wie waar verantwoordelijk voor is. Indien die verantwoordelijkheid elders ligt, kan er snel verwezen worden naar de correcte instantie. Ook is het duidelijk over welke middelen en capaciteiten (kwalitatief en kwantitatief) de afdeling moet beschikken. Het is zelfs mogelijk om nu Service Level Agreements af te spreken met de afnemers.